一：東家對OKR的的策略關心和激動

不是任何一家公司都不妨實行OKR，OKR的生根抽芽須要相映的企業文明。OKR自己很大略，無非是目的和要害截止的拉攏，但OKR的難點，也是風趣的場合在乎擬訂、實行和復盤。

在OKR實行的進程中，東家對于OKR自己的認知簡直是確定性的。即使東家對于OKR認知不及，那么簡直不妨確定，OKR在這家公司沒轍真實的生根抽芽。

比擬于部分大概小大眾里面的目的處置，工作聚焦，OKR更大效率是來做左右對齊、橫向共同。

即使東家不許深沉的認知OKR，領會OKR體例的價格，一馬當先典型運用OKR，不許把本人的OKR率先在全體員工眼前通明，那么OKR是沒轍在全公司范疇內落地的。

以是，即使要實行OKR，就必需發憤在全公司范疇內實行；即使要在全公司范疇內實行，就訴求東家必需深沉領會OKR體例。我想，這是很多蓄意實行OKR體例的公司所要面對的重要挑撥。

二：在公司里面找到一個OKRs大師

最佳是處置層。他充溢領會OKRs，并承諾主動扶助和實行OKRs的實行，他還不妨扶助培養其余處置層。

雷鳥高科技在激動OKR實行進程中，就特殊棒引入了OKR公使；OKR 企業落地實行進程中必備兩個獎項（試驗）雷鳥高科技的OKR公使工作

三：要全體員工介入

OKRs須要變成公司的文明和DNA。新職工也該當接收OKRs培養和訓練。一切OKRs該當是劃分的，囊括評閱與目的進度回報，這是OKRs勝利的要害。

以是，OKR在一家公司最佳的存在狀況是「所有實行」，惟有所有的運用，本領真實表現OKR的價格。即使只是把OKR用來限制，那么OKR的價格只能表現出2-3成。

四：由上而下和由下而上

固然每個共青團和少先隊分子都該當把她們的部分目的和企業目的接洽起來，然而公司的目的也該當囊括部分層面上的革新辦法，這能付與職工在處事中具有主人翁認識。

獨立的擬訂OKR和實行OKR是沒有多大價格的，OKR的擬訂必需鑒于確定的后臺消息（context），那些后臺消息包括公司的工作、文明、價格觀和策略，也包括企業級的OKR，一切上司的OKR。

一個真實靈驗的OKR是鑒于對上述消息的深沉領會才不妨擬訂好。以是，這也訴求OKR的擬訂進程自己即是自頂向下的。必需先有上司的OKR，本領有部下的OKR。

五：安置線上OKR處置體例，讓企業OKR表露化

即使不過限制運用OKR，那么文本文獻大概Excel大概就夠了，即使蓄意所有的，長久的實行OKR，那么沒有OKR IT體例的扶助是不大概的。OKR之間有貫穿、彼此維持，由于獨立的OKR沒有價格。

即使蓄意OKR爆發真實的價格，就須要讓OKR之間爆發更多有價格的貫穿和彼此維持，比方在空間維度上，部分OKR能維持部分OKR，部分OKR能維持公司OKR。而介入項手段各部分在擬訂本部分OKR時都展現對名目OKR的維持；在功夫維度上處事晚報和周安置維持季度OKR，季度OKR維持年度OKR。

即使須要創造而且及時躡蹤那些貫穿，沒有OKR的IT體例扶助，是不大概的。

其余，IT體例的要害性還展現在對于部分OKR的維持上。

OKR不妨在各別層面運用，比方名目級、部分級和部分級。個中，在名目和部分運用并不難，由于大師不妨一道擬訂同一個OKR，每周或每月一道review OKR。

然而部分級OKR對立較難。這一上面須要每部分都能深沉領會OKR，精確精確的運用OKR，另一上面在review部分OKR上面，即使沒有體例扶助，會步履維艱。

一上面每部分都有本人的季度、年度OKR，一上面每部分隨時城市革新本人的OKR狀況，想用文獻、群、郵件的辦法去躡蹤、瓜分、對齊部分OKR的最新狀況，簡直不大概。

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